好的工具就不應(yīng)該黏住人，是應(yīng)該幫助用戶非常高效率完成他的任務(wù)，而不是說用完了還要拿到手里玩一會(huì)兒、多用一會(huì)兒，那不是一個(gè)很高效的表現(xiàn)。

如果就改變?nèi)藗兩�活方式的產(chǎn)品做出評(píng)選的話，一定有個(gè)位子是屬于微信的。這自然離不開它的締造者張小龍對(duì)產(chǎn)品所抱有的極致追求，除此之外，最為外界津津樂道的還有這位“教父”級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理的低調(diào)。

正是因?yàn)樗�的低調(diào)，我們難以窺探其成功的秘訣。于是，他的偶爾演講、言論每次都能形成《圣經(jīng)》般的聚合效應(yīng)，引起人們駐足圍觀。

最近，在微信內(nèi)部舉辦的“領(lǐng)導(dǎo)力大會(huì)”上，張小龍發(fā)表了演講，以過往經(jīng)歷闡述了自己對(duì)產(chǎn)品與管理的思考。一方面，他重申了效率至上的價(jià)值觀;另一方面，他也打破了外界對(duì)其產(chǎn)品之神的人物設(shè)定。因?yàn)樯癫粫?huì)犯錯(cuò)，而只有不斷思考和修正才能讓產(chǎn)品保持活力。

以下為張小龍演講節(jié)選，經(jīng)i黑馬編輯：

各位 WXG(微信事業(yè)群)的同事們，大家早上好!又到我們一年一度的領(lǐng)導(dǎo)力大會(huì)。

大家都看到，我們微信團(tuán)隊(duì)膨脹很快，已經(jīng)有 1500 多人了。對(duì)此，我昨晚跟 Tony (i黑馬注：騰訊創(chuàng)始人之一張志東)聊了一會(huì)兒，有一個(gè)很大的擔(dān)心就是，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)規(guī)模特別特別大的時(shí)候，很多行為方式一定會(huì)進(jìn)入一種“組織化”的形式，要想保持自己特別好的一些特色就變得特別不容易。

在這里，我跟大家特別推薦一本書，叫《人類簡(jiǎn)史》。

之所以剛才想到這本書，是因?yàn)檫@個(gè)書里面揭開一些事情的謎底，比如，他說當(dāng)人類在遠(yuǎn)古時(shí)期，任何一個(gè)村落只有 150 人左右，因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒有語言工具，一旦超過 150 人，就沒有辦法維系起來一個(gè)人群。

想象一下，如果沒有語言做工具的話，確實(shí)只能存在非常簡(jiǎn)單的交流方式。所以他說，我們的記憶里面只適合處理 150 人以內(nèi)的人際關(guān)系，一旦超過 150 人，它就變成一個(gè)社會(huì)化的組織。這個(gè)時(shí)候?qū)�個(gè)體來說就超過了他的舒適區(qū)。當(dāng)超過 150 人的時(shí)候，就要靠一種語言能力、想象力或者一種對(duì)規(guī)則的想象力來維持這種關(guān)系。

我們其實(shí)就處在這樣一個(gè)過渡階段，當(dāng)我們超過 150 人時(shí)，組織方式跟以前已經(jīng)完全不一樣了。

我記得在南通的時(shí)候，大家都在一層樓里面，每個(gè)人都是隨便走幾步就到另一個(gè)人座位上去了，要討論問題隨便找一個(gè)白板就開始討論了，那個(gè)時(shí)候大家感覺效率特別高。

但是現(xiàn)在大家覺得要做一個(gè)溝通還要先做預(yù)約，或者先開一個(gè)視頻會(huì)議等等，這就帶來一個(gè)對(duì)所有組織都很有挑戰(zhàn)的事情，對(duì)于幾百上千超過人類自然承受能力的規(guī)模來說，大家怎樣能夠保持很高的溝通效率、或者很緊密的人際關(guān)系。所有組織行為學(xué)、各式各樣的公司管理的哲學(xué)都會(huì)討論這個(gè)問題。

我擔(dān)憂的是，我們作為一個(gè)上千人的組織，如果當(dāng)成 10 個(gè) 150 人團(tuán)隊(duì)的話，我認(rèn)為它會(huì)有非常高的創(chuàng)造力，如果當(dāng)成整體 1500 人，我特別擔(dān)心它在創(chuàng)造能力上反而會(huì)不會(huì)有一些衰退。我今天想就這兩個(gè)主題跟大家做一下我自己的思考和分享。

KPI是副產(chǎn)品

大家也知道，一個(gè)大公司需要有KPI，公司高層需要有這樣一個(gè)商業(yè)目標(biāo)，但是，如果我們很多同事直接采取了高管的工作方式來工作，特別是把很多目標(biāo)數(shù)字化，這個(gè)是不太合理的。

在 QQ 郵箱開始快速發(fā)展的時(shí)候，在內(nèi)部的一次分享中，我過一句話，叫做我們達(dá)到了 KPI 是我們產(chǎn)品的副產(chǎn)品。所謂副產(chǎn)品就是說，我們真的把這個(gè)東西做好以后我們的 KPI 自然就達(dá)到了。早期的微信團(tuán)隊(duì)也一直是圍繞這樣一個(gè)思路在工作。

但是，當(dāng)我們的團(tuán)隊(duì)變大以后，這個(gè)思路其實(shí)是被動(dòng)地慢慢發(fā)生了變化。這個(gè)我自己經(jīng)常會(huì)感受得到，因?yàn)楹芏嗤�事跟我討論一些產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)方向的時(shí)候，往往會(huì)給出一些證據(jù)，這些證據(jù)是用數(shù)字證明——這個(gè)對(duì)我是有沖擊的。我說的沖擊是說大家在思考問題的出發(fā)點(diǎn)上有一些驅(qū)動(dòng)力，不是來自是不是在做有價(jià)值的事情，而是來自于我們能做到一個(gè)多高的數(shù)據(jù)，那我會(huì)覺得有一點(diǎn)危險(xiǎn)。

我舉幾個(gè)小的例子，首先是一個(gè)好的。

去年在春晚的紅包大戰(zhàn)里面，我們并沒有把競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)成一個(gè)大戰(zhàn)來看待，但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)把這當(dāng)成一個(gè)大戰(zhàn)來看待，對(duì)方 PR 說一定要在數(shù)據(jù)上要超過我們。我記得當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)開會(huì)說，我們今年的策略是什么，我很高興大家最終定下來一個(gè)策略是說，我們今年的目標(biāo)是怎么樣幫助用戶更高效的搶到紅包，更高效的、而不是說最終體現(xiàn)為一個(gè)數(shù)字非常大，這是完全不同的一個(gè)思考點(diǎn)。

如果我們是為了讓數(shù)字變得很大、更多人搶更多次數(shù)、花更多時(shí)間，那我們整個(gè)產(chǎn)品邏輯里面就會(huì)圍繞這個(gè)目標(biāo)去做，我們會(huì)讓用戶搶 100 次才搶到一個(gè)紅包，這樣參與人數(shù)次數(shù)最多。如果讓用戶高效搶紅包，我們產(chǎn)品邏輯就變成了廢除了所有的多余過程，讓用戶盡可能少的花時(shí)間在微信里面。

這兩個(gè)產(chǎn)生的結(jié)果也是不一樣的，對(duì)用戶來說，花盡可能少時(shí)間搶到紅包，但是他是最愉快的，但是數(shù)字上相比而言不是最大的。在這樣的情況下，后來結(jié)果大家也看到了，反而是說我們采用這樣一種對(duì)用戶有價(jià)值的做法，最后獲得了口碑都特別好，當(dāng)然數(shù)據(jù)也會(huì)很好，不會(huì)不好。

這里反映了一個(gè)點(diǎn)，你用一個(gè)不同的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的話，產(chǎn)生的方法是完全不同的。我們從來沒有給公司領(lǐng)導(dǎo)反映我們的 KPI 有問題了，反而現(xiàn)在很多同事往往是聚焦在數(shù)據(jù)的目標(biāo)上，這是大家要反思一下。我跟技術(shù)團(tuán)隊(duì)討論問題時(shí)候也說，不要太關(guān)注用戶的增長(zhǎng)，因?yàn)檫@是一個(gè)很自然的增長(zhǎng)，我們更應(yīng)該關(guān)注我們給用戶做了什么事情。滿足了他們某一種使用的需要、愉悅的需要，更加應(yīng)該關(guān)注這個(gè)方面。

其實(shí)，大家會(huì)看到即使在微信里面也會(huì)有很多不合理的東西存在，有的地方還大行其道。之所以說大行其道，其實(shí)還有一個(gè)原因是說即使在我們 BG 內(nèi)部，我并沒有看到任何一個(gè)同事跑過來說，某一塊讓整體的微信使用體驗(yàn)差了很多，我們不應(yīng)該這樣做，大家只是默默忍受了，如果這樣做，不管是商業(yè)的原因還是什么原因，一定有它的道理。自己也不爽、認(rèn)為很不合理的東西，但是大家不會(huì)跳出來說這個(gè)是不對(duì)的，我們應(yīng)該把它改掉——像這樣的點(diǎn)我反而是覺得特別可怕的事情。

我舉一個(gè)內(nèi)部不好的例子。

比如城市服務(wù)，城市服務(wù)作為微信里面一個(gè)入口功能也挺重要，去年制定年度目標(biāo)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)給我拋出一個(gè)年度目標(biāo)，這個(gè)年度目標(biāo)我一看就吃了一驚，因?yàn)槲覜]有看到這樣的年度數(shù)據(jù)。什么樣的目標(biāo)呢?列出來明年要達(dá)到年訪問量、年 PV 達(dá)到多少……我說怎么會(huì)有一個(gè)年 PV 這個(gè)說法，我沒有聽說過，我只聽過日 PV，最多聽過周 PV。團(tuán)隊(duì)解釋說如果說日 PV，那個(gè)數(shù)據(jù)太小了，不好看，我當(dāng)時(shí)有點(diǎn)啞口無言了。

這看起來是一個(gè)技巧，但是我希望同事少用這樣的技巧。我們應(yīng)該看到我們的日 PV、日 UV 在增長(zhǎng)，也不愿意看到一個(gè)很大的年 PV 這樣的數(shù)據(jù);我們應(yīng)該看到城市服務(wù)里面每一項(xiàng)服務(wù)它的質(zhì)量、可操作性越來越好，也不想看到這里面進(jìn)來的次數(shù)有多少——就像剛才說的，因?yàn)楫?dāng)我們提出一個(gè)目標(biāo)方向，我們努力方向一定會(huì)隨著這個(gè)目標(biāo)改變，當(dāng)提出一個(gè)純數(shù)據(jù)目標(biāo)，努力方向可能會(huì)圍繞這個(gè)去做。

好產(chǎn)品就不應(yīng)該黏住人

昨天跟 Tony 聊天，Tony 說微信有一個(gè)特別大優(yōu)點(diǎn)，就是商業(yè)模式建立的比較干凈，不是在透支流量狀態(tài)下做的。之前我一直沒有想這一點(diǎn)，我覺得這不是應(yīng)該的嗎?Tony 一說我才想到，大家發(fā)現(xiàn)我們?cè)谖⑿爬锩媪髁糠矫嫫鋵?shí)是非常的保守、非常謹(jǐn)慎的。我們所有業(yè)務(wù)不管是商業(yè)還是非商業(yè)的，我們?nèi)ズ饬克鼘?duì)用戶具體帶來價(jià)值是不是真的很大，然后再?zèng)Q定要不要使用這個(gè)流量。

就像大家看到微信廣告的表現(xiàn)一樣的，上次在公司會(huì)議上連 Martin (i黑馬注：騰訊總裁劉熾平)都說這里廣告的空間特別大，原因是這里的流量根本沒有完全釋放出來。事實(shí)上，大家會(huì)看到從微信廣告上線到現(xiàn)在，沒有一個(gè)平臺(tái)廣告產(chǎn)品能夠像微信朋友圈廣告這樣做到幾乎沒有什么用戶的抵觸，甚至到目前為止還有很多用戶說為什么我看不到一些廣告，他能看到——這是一個(gè)特別好的效果。并不是我們刻意要達(dá)到這樣一個(gè)效果，而是說即使我們考慮像廣告這樣非常商業(yè)化的東西的時(shí)候，我們首先考慮的是用戶是不是把它當(dāng)成一個(gè)很友善、很好的一個(gè)功能在使用，而不是說我們?nèi)�測(cè)試一下用戶的忍耐力下限、一直到擊穿它為止，我們不是這樣想問題。

所以對(duì)于這一塊建議大家多一些思考，其實(shí)很有意思，你會(huì)發(fā)現(xiàn)任何時(shí)候都有一個(gè)分支道路讓你去選擇，看你用什么樣的方法去做選擇。

在去年公開課我對(duì)外說了一個(gè)觀點(diǎn)，好的產(chǎn)品是讓用戶用完即走，業(yè)界反饋說你們微信太矯情了，因?yàn)槟銈冇脩暨@么多，誰也離不開了，所以你們可以這樣說。

其實(shí)真的不是這樣子，在我看來任何一個(gè)好的產(chǎn)品就是一個(gè)好的工具，好的工具就不應(yīng)該黏住人，是應(yīng)該幫助用戶非常高效率完成他的任務(wù)，而不是說用完了還要拿到手里玩一會(huì)兒、多用一會(huì)兒，那不是一個(gè)很高效的表現(xiàn)。但是對(duì)這樣的一些想法的話，我特別希望它能夠根植到大家意識(shí)里，時(shí)刻想一下什么是我們做的對(duì)用戶有價(jià)值的事情，我愿意在這個(gè)點(diǎn)上反復(fù)跟大家說這個(gè)東西。

 敏捷項(xiàng)目管理

我今天想分享第二個(gè)點(diǎn)是關(guān)于我們的敏捷性方面。

因?yàn)檫@里很多同事沒有經(jīng)歷過 QQ 郵箱時(shí)代，我先跟大家講一講 QQ 郵箱的故事。其實(shí)， QQ 郵箱經(jīng)歷過一個(gè)很波折的過程。

2005 年當(dāng)我們接手 QQ 郵箱的時(shí)候，當(dāng)時(shí) QQ 郵箱在中國(guó)排名很靠后，沒有人重視，可以說接手過來是一個(gè)爛攤子。當(dāng)時(shí)沒有意識(shí)到這是一個(gè)爛攤子，畢竟排名十來名數(shù)據(jù)上也是挺大的。于是，我們組織了團(tuán)隊(duì)做這個(gè)事情，目標(biāo)是把 QQ 郵箱做好。

我們?cè)诘谝荒甑臅r(shí)候就努力去做這個(gè)事情，其實(shí)大家也很投入，用的方法也是最“正統(tǒng)”的方法。比如，我們會(huì)去研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、研究世界上最領(lǐng)先的同類產(chǎn)品，并且嘗試去學(xué)習(xí)它，把功能做得很復(fù)雜。當(dāng)時(shí)這一塊領(lǐng)先的產(chǎn)品是微軟的 hotmail，我們就想我們要做中國(guó)的 hotmail，然后我們就去做。怎么做呢?認(rèn)為當(dāng)時(shí)公司有非�？茖W(xué)的流程管理，有非�？茖W(xué)的整個(gè)研發(fā)設(shè)計(jì)一套方法論，我們就用這個(gè)方法論來做吧……最后做的結(jié)果是非常失敗。因?yàn)橛脩暨M(jìn)來發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品非常慢，每一個(gè)操作又很煩瑣，所有功能看起來都沒有什么亮點(diǎn)，因此用戶很快就流失了。

但是呢，每次公司內(nèi)部匯報(bào)里面，我們都有很多東西可以說——我們這個(gè)月又做了什么新的東西，整個(gè)技術(shù)水平又往前邁進(jìn)多少步，等等。

我現(xiàn)在回想起來那一年我們做的所有事情，用一句話來概括是“一個(gè)非常平庸的團(tuán)隊(duì)用了一些非常平庸的方法去做出來一個(gè)非常平庸的產(chǎn)品”，而且是不知不覺的。所謂不知不覺的就是說，我們不知道自己做得有多糟糕，我們只是覺得自己用的是最合理的、大家都用的方法，我們沒有犯什么錯(cuò)。這里還是有幾位郵箱的老同事，這幾位老同事應(yīng)該回想一下，大家不會(huì)認(rèn)為我們 05 年多的事情有什么離譜、出格的地方，我們?cè)撟龅亩甲隽�，和我們大家現(xiàn)在做的事情可能真的是一樣的。但是你回頭看、或者對(duì)比來看才會(huì)知道有多糟糕。

我說這一段話應(yīng)該引起大家非常非常大的警醒，因?yàn)槲乙�申的意思是說，也許現(xiàn)在大家做的事情就跟我們當(dāng)年郵箱團(tuán)隊(duì)開始階段做的事情一樣：大家做一個(gè)非常平庸的事情，最后產(chǎn)出非常平庸的結(jié)果，只是大家現(xiàn)在沒有感知到，大家還以為我們?cè)谟靡粋�(gè)很好的方法在做一個(gè)很好的事情。等到時(shí)間過去了，等到我們?cè)庥鍪�敗了，大家才�?huì)想到原來我們所有方法都是錯(cuò)了。

在 06 年的時(shí)候因?yàn)樵愀獾搅藰O點(diǎn)，物極必反，這個(gè)時(shí)候我們必須想辦法來解決它了，反而團(tuán)隊(duì)開始去思考說我們?cè)趺礃幼屢粋�(gè)觸底的東西能夠反彈上來，這是一個(gè)很好的契機(jī)。在 06 年的時(shí)候，郵箱團(tuán)隊(duì)開始思考這個(gè)危機(jī)，認(rèn)為再按照現(xiàn)在的方式推進(jìn)是不行了。我們要不讓它死掉，要不重新找到一條出路。當(dāng)時(shí)放手一搏，成立了一個(gè)很小的團(tuán)隊(duì)，大概 10 個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，有幾個(gè)后臺(tái)開發(fā)，有幾個(gè)前端的人員，人員非常精簡(jiǎn)，跟我們微信起步時(shí)非常類似，人員精簡(jiǎn)到什么地步呢?除了后臺(tái)以外，我們把這些人做到一起也就十來個(gè)座位，大概 2、3 個(gè) web 的開發(fā)，2、3 個(gè)產(chǎn)品，1、2 個(gè) UI，還有 1、2 個(gè)測(cè)試，他們組成了我們定義為敏捷團(tuán)隊(duì)。

實(shí)際上，就這么小的一個(gè)團(tuán)隊(duì)在后面幾年里面做的事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過之前幾十人的努力，這個(gè)小團(tuán)隊(duì)是怎么樣工作的?這個(gè)小團(tuán)隊(duì)是當(dāng)時(shí)用了一個(gè)方法，叫敏捷項(xiàng)目管理，這里可能在座的一些同事都已經(jīng)不太了解這個(gè)詞了，但是當(dāng)時(shí)在騰訊挺鼓勵(lì)用這樣一種方法，我建議在座的如果沒有去好好研究過的可以好好研究一下。我們真的做到一種非常敏捷的一種項(xiàng)目的推進(jìn)方式。

但是在座大家可能意識(shí)不到，因?yàn)槲覀兪诸^做的事情，包括微信，還在快速增長(zhǎng)，離觸底還很遠(yuǎn)，大家沒有機(jī)會(huì)感受到這種情境。

這里所謂的敏捷是什么意思呢?是真的非常快。在座有幾個(gè)同事是當(dāng)時(shí)這個(gè)小團(tuán)隊(duì)里面的，幾乎大部分人都在，其實(shí)大家有空可以跟大家多交流一下，如果回想起來大家可能會(huì)覺得、我自己也覺得那個(gè)時(shí)期過的非常愉快。為什么非常愉快?因?yàn)閷?duì)我自己來說，很有滿足感。當(dāng)我頭一天晚上發(fā)現(xiàn)我們這里有一個(gè)東西要改一下，我發(fā)一個(gè)郵件出去，有的第二天上班的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)這個(gè)東西改過來了，已經(jīng)上線了，大多數(shù)一個(gè)星期上線是不夸張的，無疑這是一種很爽的感覺。

現(xiàn)在你們?cè)谧�的可能是體會(huì)不到這種感覺，就形成了一些問題。我有一天跟公眾平臺(tái)同事開會(huì)的時(shí)候就說到當(dāng)時(shí)郵箱的案例，有一天晚上我發(fā)了一個(gè)微信說：有一些用戶反饋說，公眾號(hào)回復(fù)里面只能看到讀者評(píng)論的次數(shù)有多少次，但是看不到作者再評(píng)論的有多少人贊，這個(gè)事情存在很久了，為什么沒有加上?應(yīng)該早一點(diǎn)把它加上。但是同時(shí)我多了一個(gè)念頭，我說這個(gè)需求可能大家會(huì)做一個(gè)計(jì)劃，排一個(gè)流程出來，可能要等到兩個(gè)月以后才會(huì)加上去。于是，我就多加了一句話，必須一個(gè)星期以后上線，結(jié)果過了兩天大家告訴我這個(gè)東西已經(jīng)上去了。

如果按照日常的習(xí)慣，我們加一個(gè)東西真的要兩個(gè)月了，但是其實(shí)非要兩個(gè)月嗎?其實(shí)并不是這樣子的。而是說大家習(xí)慣了改一個(gè)東西是很大的事情，那么它真的需要兩個(gè)月。可是，在當(dāng)時(shí) QQ 郵箱起來的時(shí)候真的不是這樣一個(gè)速度。如果這樣的話，它可能也就起不來了。

講到這里，我感觸特別深。

當(dāng)然也有可能人數(shù)來決定的，為什么我老是說特別懷念 150 人的小團(tuán)隊(duì)，因?yàn)楫?dāng)我們?nèi)藬?shù)增多的時(shí)候，我們自己會(huì)制造出很多流程出來。我們自己會(huì)習(xí)慣自己這種效率，而對(duì)一個(gè)非常小的團(tuán)隊(duì)來說，他不需要開會(huì)、也不需要干嘛，大家坐在一起，扭頭就可以說有一個(gè)問題我們解決它吧。

在這種敏捷方面，我們可能在離敏捷的方向越來越遠(yuǎn)，但是我們自己并不覺得。越來越遠(yuǎn)的后果是，我們自己都覺得我們做的事情沒勁，因?yàn)槟憬裉煜氲揭粋�(gè)很興奮的主意，過了一個(gè)星期你自己也會(huì)淡化它。敏捷帶來一個(gè)最好的心理感受是什么呢?我們今天可以想一些與眾不同的點(diǎn)子，然后我們可以很快就看到效果，因?yàn)槲覀兛梢院芸彀阉�上線了，然后可以去驗(yàn)證，如果不對(duì)就下線，如果還有改進(jìn)余地，下個(gè)星期再去改它。如果改了還不行，那繼續(xù)下線，如果改了行，它一定很好……這是一個(gè)能夠持續(xù)實(shí)現(xiàn)你的想法的過程。但是如果說有一個(gè)很好的點(diǎn)子去嘗試一下，然后大家討論一下說好吧，那我們嘗試一下。然后過了兩個(gè)月還沒有排上去，然后第三個(gè)月發(fā)布了，你可能對(duì)這個(gè)事情沒有激情了，發(fā)布了你也不會(huì)看它了。

比如剛才這個(gè)小例子，作者回復(fù)要不要贊的問題，他們說剛剛討論過這個(gè)問題，只不過大家有一點(diǎn)分歧，到底是讀者的評(píng)論點(diǎn)贊的數(shù)排在前面還是作者的點(diǎn)贊排在前面?這個(gè)大家有分歧，所以就放下了，放下就不知道什么再揀起來了。這里的區(qū)別就是說，如果大家真的做到很快速的、很敏捷的迭代的話，我相信這里的意見分歧并不是一個(gè)問題。相反如果心里覺得任何一個(gè)想法都要經(jīng)過三個(gè)月才能夠看到的話，那包括我自己也對(duì)這個(gè)想法可能就失去了熱情，因?yàn)槟氵^了幾個(gè)月都忘記這個(gè)事情了。

在郵箱從 06 年、07 年開始進(jìn)入這樣一種敏捷項(xiàng)目推進(jìn)方法以后，后面幾年每年都是一個(gè)非常高速的往上發(fā)展的過程。這個(gè)過程就像一輛汽車有了發(fā)動(dòng)機(jī)、有了足夠汽油就會(huì)自己一直跑下去，是這么一種感覺。后面幾年，我們一直保持這樣快速迭代、快速上線、快速驗(yàn)證想法這樣敏捷的方法，團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)也非常順暢。當(dāng)然跟微信比起來還有一個(gè)很重要原因，當(dāng)時(shí)郵箱團(tuán)隊(duì)一直沒有怎么樣快速增大，所以不會(huì)遇到人很多的問題。微信這里其實(shí)因?yàn)橛腥藬?shù)的問題，雖然我們也盡可能說把一些人員做一些拆分、分解，盡可能是一種小團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式，但是不可避免的即使在部門內(nèi)部大家的方法論越來越常規(guī)化，所以大家提每一個(gè)東西可能都需要經(jīng)過很長(zhǎng)時(shí)間、甚至大家都覺得遙遙無期的排期。

這里當(dāng)然我并不是說我看到我們的不足，其實(shí)更多的是我特別希望讓大家了解還有一些方法論是大家沒有掌握到的或者說還沒有意識(shí)到的，如果我們只是這樣一種按部就班往前推進(jìn)一些事情，我們可能會(huì)陷入一個(gè)危險(xiǎn)里面而自己不會(huì)覺得，特別是微信本身還在一個(gè)上升過程里面，大家會(huì)覺得非常的樂觀。我想我們?cè)谧鲟]箱的時(shí)候，其實(shí)一直有一個(gè)很強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在前面，網(wǎng)易郵箱，我們要不斷追趕它，這是有方向感的。但是對(duì)微信來說我們并沒有這樣一個(gè)外部對(duì)手立在那里給我們一個(gè)警醒，這也是需要我們自己給自己警醒的。所以關(guān)于敏捷開發(fā)我特別希望大家能夠多去做一些嘗試，其實(shí)這個(gè)嘗試并不是需要大家說一定要把項(xiàng)目剝離出來幾個(gè)人來做才行。它更多是一種方法論，而不是具體的一種形態(tài)。

沒有輪崗不能晉升

最后，我也想附帶提一下對(duì)于人才、對(duì)于組織的一些思考。

大家也知道 BG 做了一個(gè)活水計(jì)劃，HR在這塊一直花了很多精力來推進(jìn)。當(dāng)我們?nèi)藬?shù)很多的時(shí)候，其實(shí)多一些輪崗是對(duì)大家都有幫助。之前大家是說我在一個(gè)崗位，我就一直這么做，如果沒有特別的事情，我可能做這個(gè)事情好幾年、十幾年都是有可能的。但是這可能是不太利于組織活躍度，也不太利于個(gè)人自我成長(zhǎng)。最近一年我跟 HR 一起嘗試說，我們有沒有一些新的機(jī)制能夠幫助組織里面的人員流動(dòng)的更加順暢。從我自己角度看過來的話，我反而是覺得大家在團(tuán)隊(duì)里面經(jīng)受的鍛煉或者錘煉是不夠多而不是說太多了。這里如果有一些方式讓大家用同樣的時(shí)間，但是經(jīng)歷更多、思考更多，確實(shí)是沒有壞處只有好處的。

所以對(duì)于 BG 的同事大家用活水計(jì)劃去讓一些想要去轉(zhuǎn)一下崗位的人他沒有后顧之憂可以非常自由的轉(zhuǎn)，同時(shí)我們也上升到總監(jiān)這個(gè)級(jí)別，我們也制定出一個(gè) BG 內(nèi)部的措施說，我們 BG 的總監(jiān)如果沒有經(jīng)過輪崗是不能往上晉升的，必須要有輪崗的經(jīng)歷。

可能有些同事會(huì)覺得這樣會(huì)不會(huì)不太舒服，當(dāng)然不太舒服，超出一個(gè)人舒適區(qū)域，必須面對(duì)新的挑戰(zhàn)。但是以后你回頭來看的話，這樣的結(jié)果其實(shí)是有好處的，在座的都是 leader 以上的基層、中層管理干部，大家以后也會(huì)面臨這樣一個(gè)輪崗的問題，所以在這里先跟大家做一個(gè)心理上的準(zhǔn)備。

在座特別是 leader 這一級(jí)的同事其實(shí)可以多想一下，通過一種輪崗的方式讓自己接觸更多的鍛煉。

總結(jié)一下，我今天想要分享的主要是兩個(gè)點(diǎn)：第一，關(guān)于對(duì)我們產(chǎn)品、我們業(yè)務(wù)思考方向是不是真的從用戶角度來出發(fā)來考慮;第二，關(guān)于敏捷性，大家自己也可以看到，即使對(duì)微信來說，我們的前期迭代很快，后面迭代速度確實(shí)變得越來越慢，所以這也是需要大家做一些思考的。除此之外，我也再次鼓勵(lì)內(nèi)部加強(qiáng)活水，支持輪崗。謝謝大家!